通用电气公司的绩效考核体系长期以来被视为全球企业管理实践中的标杆,其发展历程既体现了传统工业时代的科学管理思想，也融入了现代商业环境的动态变革需求，从20世纪中叶杰克·韦尔奇时代推行的“活力曲线”（Vitality Curve）到2025年废除强制分布制转向“绩效发展”（Performance Development）体系，通用电气的绩效考核改革始终围绕“如何更精准地衡量价值、更有效地激发人才”这一核心命题展开，其经验与教训为全球企业提供了重要参考。
传统绩效考核的核心机制：活力曲线的辉煌与争议
在韦尔奇执掌通用电气的20年间,活力曲线成为其绩效管理的核心工具，该机制将员工绩效强制划分为三个等级：顶部20%的“明星员工”（A类）、中间70%的“骨干员工”（B类）和底部10%的“待改进员工”（C类），这一划分每年通过强制分布实现，要求各管理层级必须对团队进行严格排序，C类员工通常面临淘汰或转岗的处置，韦尔奇认为，这种“区别对待”能够打破大企业常见的“平均主义”，通过识别和奖励高绩效者，同时清除低效者，从而保持组织的活力与竞争力。
活力曲线的实施配套了严格的晋升与激励机制,A类员工获得优先晋升机会、股权激励和重点培养资源，B类员工则通过持续培训获得发展支持，而C类员工在经过改进计划后仍无法达标则会被辞退，这种机制在通用电气内部形成了“能者上、庸者下”的文化氛围，推动了公司在20世纪80至90年代的业绩高速增长，韦尔奇也因此被誉为“全球第一CEO”。
随着时代变迁,活力曲线的弊端逐渐显现，强制分布导致内部竞争过度，员工协作精神弱化，为了进入A类而可能出现的“办公室政治”现象损害了团队凝聚力，单一维度的绩效排名难以适应知识经济时代对创新和跨部门协作的需求，例如研发人员的长期价值可能在短期内无法通过量化指标体现，却可能在强制分布中被误判为C类，外部环境变化使得传统绩效考核的滞后性加剧——在快速变化的行业趋势中，年度回顾的频率已无法满足敏捷决策的需求。
绩效转型：从“考核”到“发展”的范式革新
2025年,时任通用电气CEO杰夫·伊梅尔特宣布废除沿用20年的活力曲线，推出全新的“绩效发展”体系，这一变革的核心是将绩效考核的重心从“评估过去”转向“发展未来”，具体体现在三个层面：
取消强制分布，强调实时反馈
新体系废除了A/B/C类的强制排名，改为更灵活的绩效评估方式，管理者需通过数字化平台（如GE的PD@GE系统）与员工进行实时沟通，而非仅依赖年度绩效回顾，反馈内容不仅包括业绩结果，更侧重员工的行为表现与能力发展，例如是否体现“客户至上”“拥抱变革”等企业价值观，这种即时反馈机制旨在帮助员工及时调整方向，避免传统年度考核中“秋后算账”的突兀感。
绩效目标与战略深度绑定
通用电气引入“动态目标管理”（Dynamic Goals Setting），要求员工目标与公司战略保持动态对齐，在航空业务板块，员工的绩效目标不仅包括交付量、成本控制等传统指标，还需涵盖数字化转型、可持续技术应用等前瞻性方向，目标设定采用“OKR（目标与关键成果法）”逻辑，强调目标挑战性与可衡量性的平衡，鼓励员工在框架内主动创新。
聚焦员工成长，打造个性化发展路径
新体系将“绩效发展”分为“绩效贡献”（Performance Contribution）和“人才发展”（Talent Development）两个维度，前者评估员工对业务结果的贡献，后者则关注员工的能力提升与职业成长，公司为每位员工提供定制化发展计划，包括轮岗机会、导师辅导、在线课程（如GE Crotonville培训中心的资源）等，并将管理者对员工发展的投入纳入其自身绩效考核指标中，形成“上下联动”的培养机制。
数字化工具的赋能：技术驱动的绩效管理升级
通用电气将数字化转型融入绩效管理体系,通过技术手段提升评估的客观性与效率，其自主研发的PD@GE平台整合了目标设定、实时反馈、360度评估、发展资源推荐等功能，员工和管理者可通过移动端随时记录工作进展与反馈意见，平台利用大数据分析员工绩效数据，识别高潜力人才与技能缺口，为人力资源决策提供支持，通过分析项目协作数据，平台可发现具备跨部门领导潜力的员工，并推荐其参与核心项目，打破传统“由上而下”的人才识别局限。
通用电气还尝试引入AI工具辅助绩效评估,通过自然语言处理技术分析员工在会议、报告中的沟通内容，评估其“领导力”“创新意识”等软性指标，减少主观评价偏差，对于AI在绩效管理中的应用，公司始终保持谨慎态度，强调技术仅是辅助工具，最终评价仍需结合管理者对员工的全面了解。
挑战与反思：绩效管理的“平衡艺术”
尽管通用电气的绩效转型取得了积极成效,但其探索过程仍面临诸多挑战，文化转型的滞后性是最大障碍，长期习惯于活力曲线的员工和管理者对新体系的接受度不一，部分管理者仍倾向于通过排名“筛选”员工，而非通过反馈“培养”员工，为此，通用电气通过大规模培训（如Crotonville的管理者课程）和文化宣导，推动管理者从“裁判”角色向“教练”角色转变。
绩效指标的量化与定性平衡难题依然存在,在制造业等结果导向明确的业务单元，量化指标（如生产效率、合格率）易于评估；但在研发、咨询等知识密集型领域，定性指标（如创新思维、客户影响力）的评估标准仍需完善，通用电气通过引入“行为锚定等级评价法”（BARS），将抽象价值观转化为具体行为描述，拥抱变革”被定义为“主动提出流程优化建议并推动落地”，以提升定性评估的可操作性。
全球业务的差异化需求对绩效体系的一致性提出挑战,在欧美市场，员工更倾向于个性化发展与即时反馈；而在亚洲部分市场，等级观念与集体主义文化可能影响强制分布的接受度，通用电气采取“全球框架、本地适配”策略，在保持核心评估标准一致的前提下，允许各地区业务单元根据文化特点调整反馈形式与目标周期。
绩效考核的本质是价值创造与人才发展的统一
通用电气的绩效管理变革历程,折射出传统制造企业向数字化、服务化转型的缩影，从活力曲线的刚性管理到绩效发展的柔性赋能，其核心逻辑始终围绕“如何通过管理工具释放人的价值”，这一变革表明，有效的绩效考核不应是简单的“打分排名”，而应成为连接战略目标与员工成长的桥梁——既要精准识别价值贡献，也要为持续发展提供土壤，在数字化与全球化深度融合的今天，通用电气的探索仍将继续，但其经验已明确揭示：唯有将考核融入发展，将管理升赋能，企业才能在不确定的时代中构建可持续的人才竞争力。
FAQs
Q1：通用电气废除活力曲线后，如何避免“老好人”现象，确保绩效评估的客观性？
A：通用电气通过多重机制保障评估客观性：一是引入“校准会议”（Calibration Meetings），要求管理者在团队间交叉讨论员工绩效，基于事实和数据达成共识，避免主观偏见；二是将360度评估纳入绩效参考，结合同事、下属、客户的反馈多维画像；三是利用数字化平台记录员工的关键行为与成果，形成可追溯的“绩效档案”，减少记忆偏差导致的评价失真，公司强调管理者的“教练”角色，将反馈质量与管理者的绩效挂钩，推动其以真诚、建设性的态度开展评估。
Q2：通用电气的绩效发展体系如何与员工职业晋升挂钩？
A：在新的体系中，晋升不再仅依赖绩效排名，而是综合评估“绩效贡献”与“人才发展”两个维度，员工需满足当前岗位的绩效目标（贡献维度），同时通过能力认证、发展计划完成情况等证明其具备更高岗位所需的潜力（发展维度），技术岗员工晋升需展示项目成果与专业技能提升，管理岗则需体现团队培养与跨部门协作能力，公司建立了“人才九宫格”模型，从“绩效高低”与“潜力大小”两个维度识别高潜力人才，为其提供定制化加速发展通道，确保晋升决策既看“当下产出”，也重“未来可能”。
