在现代企业运营中,一种特殊的组织架构模式——“两套班子一套人马”逐渐受到关注，这种模式指的是同一批员工同时服务于两个或多个看似独立的组织单元，既共享人力资源，又在职能、目标或业务场景上形成差异化分工，这种架构并非简单的“兼职”，而是通过巧妙的组织设计，实现资源高效利用、风险对冲或战略协同的组织创新，常见于集团化企业、跨界业务布局或转型期组织。
从实践来看,“两套班子一套人马”的核心逻辑在于“分”与“合”的辩证统一，所谓“分”，是指两个班子在职责边界、考核标准、业务场景上保持相对独立性，一家集团可能同时设立“传统业务事业部”和“创新业务孵化中心”，前者聚焦成熟市场的存量优化，后者探索新兴赛道的机会挖掘，两套班子分别制定独立KPI，向不同层级汇报，甚至采用差异化的激励机制——传统业务强调利润率和市场份额，创新业务则关注用户增长和模式验证，这种“分”避免了业务交叉内耗，确保了不同战略方向的专注度，所谓“合”，则体现在底层资源的深度共享上，核心团队、技术平台、供应链体系、品牌背书等关键资源由两套班子共同调用，避免了重复建设带来的成本浪费，研发团队可以同时为传统业务的迭代升级和创新技术的原型开发提供支持，中后台职能部门（如财务、法务）也能通过统一流程降低管理复杂度，这种“合”的本质是通过“人马”的复用，实现规模效应下的资源集约化。
这种模式的形成往往源于企业发展的特定需求,其一，是战略转型的过渡选择，当传统业务面临瓶颈，需要向新业务拓展时，企业可能不愿立即投入全新团队，而是让原有核心骨干同时承担“守成”与“拓新”的双重角色，通过“一套人马”的磨合降低转型风险，其二，是多元化业务的协同需求，一家消费集团可能同时运营线下零售渠道和线上直播电商，两套班子分别负责渠道运营和内容营销，但在供应链、用户数据等领域实现共享，既能保持业务灵活性，又能通过资源整合提升整体竞争力，其三，是风险对冲的组织设计，在不确定性高的行业，企业可能通过“两套班子”并行探索不同技术路径或商业模式，避免单一战略失误导致的系统性风险，而“一套人马”的配置则控制了试错成本。
这种模式也面临显著挑战,最突出的是“角色冲突”问题：同一员工同时服务于多个目标，可能面临优先级模糊、精力分散的困境，当创新业务需要紧急攻关时，团队成员若仍被传统业务的日常事务占用，会导致战略机会错失，其次是“协同效率”风险：若两套班子的沟通机制不畅，可能出现资源争夺、目标博弈的内耗，甚至形成“部门墙”，考核体系的复杂性也不容忽视——如何平衡短期业绩与长期价值、个体贡献与团队协同，需要设计精细化的评价维度，否则容易导致激励扭曲。
要成功落地“两套班子一套人马”，企业需在三个层面做好设计，首先是组织边界清晰化，通过明确的权责清单和业务流程图，界定两套班子的决策权限、资源调用范围和协作节点，避免“模糊地带”引发的推诿，其次是机制适配性优化，建立“双轨制”考核体系，对共性指标（如资源使用效率）统一评价，对个性指标（如业务增长率、创新成果）差异化考核，同时通过项目制、虚拟团队等形式强化跨班子协作，最后是文化共识塑造，通过高层引导和团队沟通，让成员理解“分”是为了更精准的战略执行，“合”是为了更可持续的长期发展，形成“分工不分家”的协同意识。
这种组织模式的本质,是在资源有限性与战略多样性之间寻找平衡的智慧，它既不是简单的“人手不足”的权宜之计，也不是盲目扩张的组织臃肿，而是通过“一套人马”的能力复用，支撑“两套班子”的战略纵深，最终实现“1+1>2”的组织效能，对于处于变革期的企业而言，若能清晰识别业务协同点、科学设计管理机制、有效化解角色冲突，这种模式或将成为穿越周期的重要组织武器。
FAQs
Q1：“两套班子一套人马”模式是否会导致员工工作负荷过重？
A：确实存在这种风险，但可通过合理设计缓解，企业需根据业务优先级动态分配任务，避免“双线作战”常态化；可通过流程自动化（如AI工具辅助）、模块化协作（如标准化工作模板）减少重复劳动，同时明确“核心职责边界”，确保员工在关键业务场景中有专注投入的时间，建立“弹性工作制”和“阶段性任务切换”机制，也能帮助团队在不同阶段聚焦重点。
Q2：如何避免两套班子因目标差异而产生内部竞争？
A：关键在于构建“协同型目标体系”，在顶层设计上明确两套班子的战略关联性（如创新业务为传统业务赋能、传统业务为创新业务输血），让成员理解彼此是“互补共生”而非“零和博弈”，设立跨班子的协同KPI，创新业务反哺传统业务的转化率”“传统业务为创新业务提供的用户资源占比”，将竞争关系转化为协作动力，通过高层定期的战略对齐会，统一对市场趋势和竞争格局的认知，减少因信息不对称导致的目标分歧。
