在公司管理实践中,绩效管理是连接员工个人贡献与组织目标的核心纽带，而绩效奖金则是激励员工、肯定价值的重要方式，当公司整体业绩未达预期时，“是否发放绩效”往往成为企业管理者与员工之间争议的焦点，这一问题不仅涉及短期薪酬分配，更关系到员工士气、组织信任及长期战略落地，需要从制度设计、管理逻辑与人文关怀等多维度综合考量。
从制度层面看,绩效奖金的发放通常与“业绩目标”和“个人绩效”双重挂钩，在大多数企业的绩效管理体系中，绩效奖金的核算公式会明确设定“公司业绩完成率”作为调节系数，某公司的绩效奖金核算规则可能为：员工个人绩效奖金=（个人绩效系数×基准奖金）×公司业绩完成率，若公司业绩未完成目标，则该系数直接低于1，员工实际获得的奖金将按比例减少，这种设计本质上是一种“风险共担”机制——当公司整体面临市场波动、战略调整等外部挑战时，通过绩效奖金的浮动，让员工与组织共同承担经营风险，从而强化“公司整体利益优先”的团队意识，若完全忽略公司业绩因素，仅按个人绩效发放奖金，可能导致员工过度关注个人任务而忽视团队协作与公司整体目标，最终陷入“个体优秀、整体平庸”的困境。
“公司业绩未完成就不发绩效”的简单化执行，也可能引发管理风险，若企业在年初设定目标时未能充分考虑市场环境变化，或目标制定明显脱离实际（如“拍脑袋”定指标），却在年底以“业绩未完成”为由全额扣减绩效，极易让员工产生“目标不合理”“承诺不兑现”的负面认知，进而削弱对企业的信任感，不同部门、岗位对业绩的贡献方式存在差异：销售部门业绩直接体现为营收数据，而职能部门（如人力资源、法务）的成果多为隐性支持，其价值难以用短期业绩量化，若一刀切地以公司整体业绩为唯一标准，可能导致“背锅效应”——即非核心业绩部门的员工即使个人表现优秀，也因公司整体业绩不佳而失去奖金，这对员工的公平感知造成严重冲击。
更合理的做法是在“业绩挂钩”原则下，结合实际情况进行差异化处理，企业需确保绩效目标的科学性，通过历史数据、市场调研、战略分解等方式设定合理目标，并在执行过程中建立动态调整机制（如季度回顾目标可行性），避免目标成为“不可达成的枷锁”，可引入“分层核算”逻辑：将公司业绩完成率作为基准调节系数，同时保留个人绩效的差异化权重，当公司业绩完成率在80%-100%时，员工奖金按实际比例发放；若低于80%，则对核心业务部门与支持部门设置不同的调节系数，或对年度内获得“优秀”“卓越”评级的员工给予一定比例的“保护性奖金”，以平衡“业绩压力”与“价值认可”的关系，企业还需加强绩效沟通，在业绩目标设定、过程跟踪、结果评估的全流程中与员工保持透明对话，让员工理解“业绩未完成”背后的客观原因，而非单纯将结果归因为“公司不行”。
从人文管理视角看,绩效奖金的本质是“激励”而非“惩罚”，当公司业绩未完成时，管理者更需关注员工的情绪与动机：是员工努力不足，还是外部环境剧变？是流程存在瓶颈，还是资源支持不到位？通过深入分析业绩未完成的原因，企业可以明确改进方向——若为员工能力问题，需加强培训；若为资源问题，需优化配置；若为市场问题，则需调整战略并稳定军心，除了物质层面的奖金调整，精神层面的认可同样重要：通过内部邮件、表彰会等形式肯定员工的努力，设立“攻坚奖”“协作奖”等专项奖励，或提供额外假期、职业发展机会等非货币激励，让员工感受到“即使业绩未达预期，付出依然被看见”，这种“刚柔并济”的管理方式，既能维护绩效制度的严肃性，又能传递企业的温度，避免员工因短期奖金减少而丧失长期奋斗动力。
“公司业绩未完成不发绩效”并非简单的“是或否”问题，而是企业治理能力的试金石，企业需要在制度设计中兼顾“风险共担”与“价值认可”，在管理实践中平衡“刚性规则”与“柔性沟通”，在业绩压力下坚守“公平底线”与“人文关怀”，唯有如此，才能让绩效管理真正成为驱动组织与员工共同成长的引擎，而非引发内部矛盾的导火索。
相关问答FAQs
Q1：公司业绩未完成，员工个人绩效优秀，是否应该发放绩效奖金？
A：建议结合实际情况差异化处理，若公司业绩未完成是受外部不可抗力（如市场衰退、政策变化）影响，且员工个人绩效确实突出（如超额完成关键指标、提出创新方案并落地），可考虑发放部分绩效奖金（如基准奖金的50%-80%），或通过“绩效工资+特殊贡献奖励”的组合方式肯定其价值，若公司业绩未完成是因内部管理问题（如战略失误、资源不足），则更应优先保障员工奖金，避免让员工为企业的管理失误“买单”。
Q2：如果公司连续两年业绩未完成，是否应该调整绩效奖金发放规则？
A：是的，连续业绩未完成可能反映目标设定或战略方向存在问题，企业应及时复盘：一是重新评估业绩目标的合理性，结合市场环境调整未来指标；二是优化绩效奖金结构，例如降低“公司业绩完成率”的权重（从原30%降至15%），增加“部门业绩达成率”“个人能力提升度”等维度；三是探索长期激励方式（如股权、期权），减少员工对短期奖金的依赖，将个人利益与公司长期发展绑定，需向员工透明沟通调整逻辑，确保制度变革获得理解与支持。
