在公司做绩效的是什么人-科普教育网

在公司里,负责绩效工作的角色和人员构成非常多样，具体取决于公司的规模、发展阶段、组织架构和文化，绩效工作不是某个人的“独角戏”，而是一个由多方参与的“系统工程”。

我们可以将这些人员分为以下几类：

核心负责部门（组织者与推动者）

这些是专门负责设计、实施和管理绩效体系的部门或团队。

人力资源部
- 主要角色：绩效管理的设计者、组织者和推动者。
- 具体工作：
  - 体系设计：设计和制定公司的绩效管理制度、流程、工具（如绩效考核表、目标设定系统OKR/KPI等）。
  - 培训宣导：对全公司（尤其是管理者）进行绩效管理的培训，确保大家理解规则和目的。
  - 流程管理：组织整个绩效周期（目标设定、过程辅导、绩效评估、结果应用）的顺利进行，跟进各部门进度。
  - 结果应用：将绩效结果与薪酬调整、奖金发放、晋升、培训发展等挂钩。
  - 数据分析与优化：收集绩效数据，分析评估效果，持续优化绩效体系。
战略/运营部门
- 主要角色：绩效目标的源头和连接者。
- 具体工作：
  - 目标分解：将公司的战略目标分解为各部门、各团队的关键绩效指标。
  - 对齐协同：确保不同团队之间的绩效目标是相互支撑、对齐的，避免各自为战。
  - 提供数据支持：为绩效评估提供客观的业务数据支持。

这些人是绩效管理落地的核心,他们的参与决定了绩效管理的成败。

各级管理者
- 主要角色：绩效管理的第一责任人。
- 具体工作：
  - 目标设定：与下属共同设定清晰、可衡量、有挑战性的绩效目标。
  - 过程辅导：在绩效周期内，持续观察、指导和反馈下属的工作，帮助他们成长。
  - 绩效评估：在期末，客观、公正地对下属的绩效表现进行打分和评价，撰写评语。
  - 绩效面谈：与下属进行一对一的绩效面谈，沟通评估结果，肯定优点，指出不足，并共同制定改进计划。
员工本人
- 主要角色：绩效管理的主体和最终受益者。
- 具体工作：
  - 自我评估：对自己的工作表现进行回顾和总结，对照目标评估自己的完成情况。
  - 主动沟通：主动向上级汇报工作进展、遇到的困难，寻求支持和反馈。
  - 制定发展计划：根据绩效结果和上级的建议，制定个人能力提升和职业发展规划。

高层管理者
- 主要角色：绩效文化的倡导者和示范者。
- 具体工作：
  - 战略引领：明确公司的战略方向，为绩效目标设定提供顶层设计。
  - 文化塑造：强调绩效管理的价值是“帮助员工成长”而非“找茬”，营造开放、信任的文化氛围。
  - 资源支持：确保绩效管理体系获得足够的预算和资源支持。
公司高层/薪酬委员会
- 主要角色：绩效结果的最终决策者。
- 具体工作：
  - 审议和批准公司整体的绩效奖金方案和总额。
  - 审议关键岗位（如高管、核心骨干）的绩效结果和薪酬、晋升等重大决策。

小型公司 (10-50人)：
- 通常由公司创始人/CEO亲自抓绩效，或由兼职的HR/行政人员负责。
- 流程相对简单,可能没有正式的表格和系统，更多依赖创始人和员工之间的直接沟通。
中型公司 (50-500人)：
- 人力资源部会设立专门的薪酬绩效岗或组织发展岗，负责体系化的工作。
- 各部门负责人成为绩效执行的核心力量。
大型公司 (500人以上)：
- 人力资源部会有专门的绩效管理团队，分工更细（如负责不同业务线或不同层级）。
- 会引入专业的绩效管理系统软件（如Workday, SAP SuccessFactors, 北森等）。
- 业务伙伴会深度嵌入到业务部门，协助业务负责人完成绩效管理。

在公司做绩效的,是一个由 HR（设计者） + 管理者（执行者） + 员工（参与者） 构成的铁三角。

一个成功的绩效体系,绝不是HR部门的“独角戏”，而是需要这三方（以及高层）通力合作，共同打造一个能够驱动业务发展和员工成长的良性循环系统。