公司两个部门领导吵架hr咋办-科普教育网

这是一个非常棘手且常见的问题，HR（人力资源）在其中扮演的角色至关重要，处理得当可以化解危机,处理不当则可能让公司陷入更深的混乱。

HR的核心原则是：保持中立，聚焦事实，解决问题，而非评判对错。

以下是HR可以采取的详细步骤和策略：

第一阶段：紧急响应与降温（火场上）

当HR（或任何其他人）发现两位部门领导正在激烈争吵时，首要任务是立即制止冲突升级。

物理隔离，分开双方：
- 行动： 立即、礼貌但坚定地介入，可以说：“两位领导，我看大家情绪都比较激动，为了不影响其他同事，我们是否可以先暂停一下，找个会议室单独聊？”
- 目的： 将冲突双方从公共场合（如办公室、走廊）带走，避免造成不良的公开影响,也给彼此一个冷静下来的机会。
- 关键： 不要试图在众人面前评判谁对谁错,这只会火上浇油。
安抚情绪，倾听诉求：
- 行动： 分别与两位领导进行一对一的沟通，在一个私密、中立的环境里（如HR办公室或小会议室）,让他们尽情地表达自己的情绪和观点。
- 话术示例： “王总，李总，我刚才看到两位争论得很激烈，肯定是有非常重要的事情，您能跟我详细说说您关心的问题和您的感受吗？我在这儿就是想听听您的想法。”
- 目的：
  - 宣泄情绪： 让他们把情绪先倒出来,情绪是理性的敌人。
  - 收集信息： 了解冲突的具体导火索、深层原因以及双方各自的立场和诉求，不要只听表面的话，要追问“为什么这对你很重要？”
  - 表达关心： 让他们感受到公司（通过HR）是关心这个问题的,而不是在回避。
明确立场，强调原则：
- 行动： 在倾听后,要向双方重申公司的基本立场。
- 话术示例： “非常感谢两位的坦诚沟通，我理解大家都是为了公司好，都是为了把工作做好，无论分歧多大，公开争吵这种方式不仅解决不了问题，还会严重破坏团队的士气和公司的文化，这是我们所有人，包括两位领导，都需要遵守的职业准则。”
- 目的： 明确指出“公开争吵”这个行为本身是不可接受的，将问题从“谁对谁错”转移到“如何以专业的方式解决问题”。

第二阶段：深入调查与分析（查火因）

在双方情绪稍微平复后，HR需要进行更深入的调查,以全面了解冲突的根源。

交叉验证信息：
- 行动： 分别与两位领导谈话后，HR需要比对他们各自的说法，找出事实的交集、差异和各自的“版本”。
- 目的： 避免被任何一方的片面之词所误导,努力还原事件的全貌。
与相关人员进行访谈：
- 行动： 与争吵现场的其他目击者、两位领导的下属、甚至相关的协作部门人员进行非正式、保密的沟通。
- 话术示例： “你好，想跟你了解个情况，今天下午，王总和李总好像因为XX事情有些争论，当时你也在场，你看到或听到了什么吗？不用评价对错，只是想客观地了解情况。”
- 目的： 从旁观者的角度获取更多客观信息，了解冲突是否是孤立事件,以及两位领导平时的关系和沟通模式如何。
分析冲突的根本原因：
- 冲突很少是单一原因造成的，HR需要思考：
  - 资源争夺？ （预算、人力、项目优先级）
  - 职责不清？ （工作边界模糊,互相推诿或越界）
  - 目标不一致？ （部门KPI冲突,一个部门的成功建立在另一个部门的失败上）
  - 沟通风格差异？ （一个直接，一个委婉,造成误解）
  - 个人恩怨/性格不合？ （长期积累的矛盾,或个人价值观冲突）
  - 对公司战略/决策有不同看法？

第三阶段：制定与执行解决方案（灭火与防火）

在充分了解情况后，HR需要根据公司政策和冲突性质,制定解决方案。

组织正式调解会议：
- 前提： 双方情绪都已稳定,且都愿意坐下来谈。
- 参与者： 除了两位领导，HR必须作为中立的第三方主持人参加，如果冲突非常严重，可以邀请更高层级的管理者（如他们的共同上级）或外部的专业调解员。
- 会议流程：
  - HR设定会议规则（不人身攻击、就事论事、轮流发言等）。
  - 让双方各自陈述观点和诉求，但必须使用“我”开头的句子（如“我感到...因为...”），避免用“你”开头的指责（如“你总是...”）。
  - 引导双方共同寻找解决方案,而不是争论谁对谁错。
  - 核心目标： 达成一个双方都能接受的书面协议，明确未来如何合作、如何沟通、遇到分歧时如何处理。
引入更高层管理介入：
- 何时需要： 如果调解失败，或冲突涉及到公司战略、高层权力斗争，HR必须及时向更高级别的领导（如CEO、COO或分管HR的VP）汇报。
- HR的角色： 此时HR的角色从“调解员”转变为“信息提供者”和“政策执行者”，向高层领导客观、全面地汇报调查结果和各方立场，并提出建议，由高层来做最终决策，这可能包括：
  - 明确划分职责。
  - 调整组织架构。
  - 甚至做出人事调整（这是最后手段）。
制定预防措施：
- 处理完一个冲突后，更重要的是防止下一个。
- 明确职责与流程： 梳理并书面化跨部门的协作流程和职责说明书，减少因“灰色地带”引发的冲突。
- 加强管理培训： 为中层管理者（尤其是这两位领导）提供“非暴力沟通”、“冲突管理”、“向上管理”等培训,提升他们的软技能。
- 建立沟通机制： 建立定期的跨部门沟通会议（如月度协调会）,让问题在早期就暴露和解决。
- 重塑团队文化： 通过公司活动、内部宣传等方式，倡导开放、尊重、以解决问题为导向的沟通文化。